Análisis del caso 1: Consultoría

Planta JIT / Problemas de calidad

Problema del cliente / Situación actual:
El cliente final (OEM) no ha estado satisfecho con la calidad de la planta JIT durante mucho tiempo y ha puesto al proveedor en el nivel C (Q-H: estado ELP 3) con la consecuencia de que no será tomado en cuenta ni para los nuevos proyectos ni tampoco para consultas.
El cliente final ha recomendado al proveedor que analice la situación con la cooperación de SCG, quien ha solicitado mi apoyo para salir a corto plazo del nivel C.

Procedimiento:
Análisis de los puntos débiles:
Análisis del proceso completo, comenzando con la causa del fallo hasta el proceso de corrección.
Análisis de la organización y responsabilidades.
Desarrollo de los campos de actividad.

Causas:
Los problemas con los proveedores de la planta JIT se conocen desde hace tiempo porque las 3 causas principales de problemas son las subsidiarias, pero éstas no se han analizado ni remediado sistemáticamente. (Análisis de causas inadecuadas).
Falta de tiempo de respuesta sobre los problemas de calidad de las piezas en la fábrica.
Gestión inadecuada.

Medidas in situ:
Implementación de los campos de actividad.
Optimización del flujo material, por ejemplo estableciendo puntos de desacoplamiento.
Implementación de gestión en la planta de producción y de un proceso transparente y consistente de corrección de fallos, así como de su procesamiento sostenible como por ejemplo los ciclos 8D, PDCA
Organización, definición clara y precisa de las responsabilidades, los recursos y sus competencias.

Resultados:
Clasificación en el nivel B e inmediatamente en el nivel A como proveedor preferido

Resumen / Experiencias recogidas:
La poca agilidad y un proceso de escalación poco claro en la planta matriz condujo a estos problemas, porque la planta JIT no tenía los recursos necesarios ni tampoco la experiencia. Por otra parte se optimizaron los procesos de CIP y se “sensibilizó” a los ejecutivos en relación a sus responsabilidades.

Análisis del caso 2: Gerente interino

Optimización del proceso para aumentar la eficiencia

Problema del cliente / Situación actual:
El cliente había intentado aumentar la eficiencia en la planta de producción durante mucho tiempo, pero fracasó debido al estancamiento de las estructuras internas y a la falta de voluntad de cambio. Por tal motivo buscó ayuda externa. Todos los cambios fueron bloqueados por el comité de empresa por temor a que se produzcan más despidos y no se veían en este proceso mejoras significativas ni sostenibles!
Por lo tanto buscaron un gerente de operaciones interino para resolver el problema.
¿Cómo procedería usted y cómo motivaría a nuestros empleados?

Procedimiento:
Se mantienen conversaciones con los ejecutivos, con los empleados y con el comité de empresa para entender la opinión de cada uno sobre la situación actual de la empresa.
Se presenta el resumen de mis impresiones y se elabora junto con la dirección un plan de acción y de coordinación de los procedimientos a seguir.
Se presentan los planes de acción a todos los involucrados, incluyendo al comité de empresa, y se expone el procedimiento de la implementación.
Se presentarán informes semanales (internamente y a las partes interesadas) sobre el desarrollo de la implementación (Objetivo de ahorro real, plazos, problemas, próximos pasos a seguir).

Causas:
En el pasado se han planificado demasiadas medidas, pero se implementaron sólo parcialmente. La reubicación y los despidos desestabilizaron al personal. No había conceptos claros ni compromisos para asegurar el futuro de la planta. El resultado fue una falta de confianza en la administración del personal.

Medidas in situ:
Planificación e implementación de medidas de reestructuración para asegurar el lugar (programas eficientes de crecimiento y de ahorro de costes).
Dialogar y negociar con el comité de empresa y con los abogados.
Excelencia operativa: Análisis y de ser necesario optimización de todos los procesos operativos así como también la implementación de un sistema de producción en grupo.
Cambios organizativos / Ajuste de personal, incluso en los niveles directivos.
Reunión diaria de evaluación de la situación (reuniones de taller) y conversaciones semanales con todos los gerentes (Gemba Tour).

Resultados:
Participación satisfactoria de todos los empleados en el programa de reestructuración.
30% de aumento del rendimiento total en la cadena de valor.
Reducción de costes en tres dígitos.
Ejemplo: Los costes de transporte especial se redujeron un 95%, las horas extras se redujeron aproximadamente un 85% y los gastos de gestión de piezas faltantes y de calidad se redujeron en un 65%.

Resumen / Experiencia recogida:
Debido a la falta de disciplina y a áreas de responsabilidad poco claras, se produjo una falta de competencia necesaria para implementar los cambios de forma sostenible. El personal estaba cada vez más descontento y cada vez menos empleados estaban motivados para trabajar en los cambios a largo plazo, ya que los ejecutivos no los apoyaban de forma sistemática.

Análisis del caso 3: Restructuración de Gerencia de Proyecto / Dirección interina de planta

Toma del control de operación e introducción de medidas de restructuración

Problema del cliente / Situación actual:
Después de la adquisición de tres plantas de producción (2 en España y 1 en Marruecos) hubo una drástica caída en las ventas, que requirió un cambio de directivos y de medidas de reestructuración más amplias.
Tenemos ventas y caídas en las ganancias y no entendemos por qué?.

Procedimiento:
Definición y coordinación de medidas inmediatas.
Repartición clara de tareas y responsabilidades, así como priorización de medidas en coordinación con el cliente.
Elaboración, creación de conceptos, evaluación e implementación de un programa de cambio.
Introducción de objetivos, informes diarios y reuniones informativas sobre la situación, así como conferencias telefónicas con los gerentes de las filiales.
Introducción de un sistema de bonificación / objetivos respecto a costes y plazos.

Causas:
Debido al alto nivel de recortes de personal, no habían responsabilidades claramente definidas. Luego de la adquisición, la empresa matriz introdujo muy pocos proyectos de integración.
Los directivos de la empresa matriz fueron incapaces de adaptarse a los cambios y a los nuevos procesos (p.ej. implementación de SAP). Dado que el personal en España asumió que todas las actividades en España serían reubicadas, el estado de ánimo y la motivación de los empreados estaban por los suelos. El cumplimiento de las fechas de entrega y los requisitos de calidad se volvieron menos importantes.

Medidas in situ:
Identificación de los puntos débiles y su eliminación de la organización, de los procesos y de las estructuras.
Introducción del control de calidad “Quality Gates” y procesamiento de problemas de calidad (cero defectos!) Así como el análisis de los casos de garantía.
Asumir la responsabilidad general.
Inmediata planificación y aplicación de medidas y de un plan integral de recuperación.
Dialogar y negociar con las autoridades, comités de empresa y abogados los cierres de centros de trabajo y los ajustes de actividades.
Implementación de nuevas medidas de gestión en Marruecos y la introducción de un sistema de información.
Agrupación de procesos, actividades y funciones en una planta.
Traspaso de la infraestructura anterior al propietario.

Resultados:
Los retrasos en la entrega se redujeron a cero en un período de 3 meses
Reducción y reconstrucción de una planta de producción en España (organización de procesos, estructuras …) con la integración de la empresa matriz.
Reducción de hasta el 70% de las existencias.
Aclaración o acuerdo con los ex empleados en relación a todos los casos abiertos de leyes laborales.
Despidos de aprox. 40% del personal y la implicación de todos los empleados en la nueva organización.
El cambio en Marruecos se alcanzó en un período de 5 meses.
Formación del nuevo director de planta (antiguo empleado de la empresa matriz).

Resumen / Experiencia recogida:
La empresa fue adquirida (acuerdo sobre activos), pero existían sinergias insuficientes implementadas por la empresa matriz. La dirección local era insegura y se sentían "abrumados", adoptando una postura de lealtad al propietario anterior.
Existencias de seguridad y documentación inadecuadas, así como una falta de traspaso de conocimientos apropiados, de formación previa y de familiarización llevaron a la empresa a una situación difícil.
También hubo falta de experiencia en cuanto a los requisitos y desafíos en los países de "bajo coste".

Análisis del caso 4: Consultoría

Revisión e implementación de un plan de reorganización

Problema del cliente / Situación actual:
Tras la previa insolvencia de la filial, la situación de la empresa no mejoró de forma significativa y se acudió a una empresa consultora de renombre quien elaboró un plan de cambio que tenía que implementarse.
Necesitamos un gerente que domine las medidas previstas y sepa manejar a los empleados con ellas. ¿Puedes hacerlo?

Enfoque / Procedimiento:
Revisión del plan de cambio y análisis de las medidas.
Revisión de las medidas en coordinación con las partes involucradas.
Acuerdo semanal entre departamentos sobre la situación de las medidas y el potencial de ahorro.
Además, la implementación de una "sala de guerra", donde se realizarán reuniones diarias para evaluar la situación y la gestión de la planta de producción.

Causas:
La falta de rentabilidad y las crecientes pérdidas obligaron a la empresa matriz a actuar. Debido a los constantes cambios en la dirección, los directivos intermedios fueron divididos. El nuevo gerente interino fue incapaz de atraer a los gerentes y por lo tanto las medidas previstas no se pudieron implementar de forma sostenible.
La empresa (en España y en los EE.UU.) y el personal se habían adaptado a esta situación, ya que desde la casa matriz se enviaba capital cuando era necesario.
Las medidas de gestión, como la reducción de personal y la reducción de la jornada laboral de los directivos y del personal de operaciones, no lograron los efectos deseados. Muchos empleados con larga experiencia laboral dejaron la empresa debido a las actuales dificultades financieras y a la falta de perspectivas.

Medidas in situ:
Desarrollar un concepto como base para la implementación de la estrategia.
Visión / Compromiso de todos los empleados / Control de la implementación.
Introducción de los criterios lean y organización de la gestión de proyectos.
Definición de las funciones / Responsabilidades del director de proyecto
Aclaración de la interfaz para el departamento / Introducción del control de calidad “Quality Gates”.
Introducción del control de proyectos (fechas/costos) / Revisión del inventario y terminación de un almacén externo.

Resultados:
Se identificaron posibles ahorros en un rango de tres dígitos y las medidas resultantes. (Informes de situación cada 2 semanas).
El control de proyectos introducido podría hacer más transparentes los factores de coste.
Las decisiones de qué hacer y qué comprar fueron cuestionadas.
El proyecto no se extendió más de la duración prevista.
La compañía se declaró en quiebra 3 meses después. Una empresa de la competencia se hizo cargo de la empresa en quiebra.

Resumen / Experiencia recogida:
La casa matriz no siguió sistemáticamente las medidas necesarias. Se observaron desviaciones significativas (negativas) en el resultado mensual. Debido a la falta del control de proyecto, nunca se analizaron claramente los factores de coste y nadie tuvo que responder por las desviaciones. La dirección de la empresa matriz debería haber reaccionado a tiempo ante la gestión inadecuada in situ y la información contradictoria.

Análisis del caso 5: Gerente de Operaciones interino

Coordinación del fin de la producción en serie y apoyo a todo el proceso de reubicación y cierre de la planta

Problema del cliente / Situación actual:
Después de la decisión de trasladar toda la planta de producción a Rumania, el cliente buscó un gerente de operaciones experimentado que garantice la finalización de la producción en serie en términos de calidad, fechas de entrega, recursos y cantidades de entrega, y que esté capacitado para coordinar la reubicación y paralelamente los nuevos start-ups con un equipo.
Requerimiento del cliente: Necesitamos un gerente de operaciones con experiencia en situaciones delicadas y con gente capaz de evitar una interrupción de la producción.

Enfoque / Procedimiento:
Debates sobre la producción y la planificación de recursos con los gerentes/jefes de producción y fabricación.
Análisis conjuntamente con la dirección de los puntos débiles y de los riesgos, así como la coordinación de posibles contramedidas.
Conversaciones diarias sobre la situación de los problemas de entrega en términos de cantidades y de calidad, además de la coordinación semanal con el departamento de RRHH, el director del start-up, el cliente final y el controlling de proyecto en los EE.UU.
Entrevistas diarias a los empleados de producción y a los empleados de otros departamentos.

Medidas in situ:
Normas claras sobre el incumplimiento de los requisitos de seguridad (seguridad laboral) y la organización de un grupo de trabajo (personas responsables de la seguridad laboral y personal del departamento de RRHH).
Para mantener la motivación y la disciplina, se organizaron inspecciones diarias de la producción y se mantuvieron conversaciones con los equipos de producción.
Visita al nuevo centro de producción para conocer las medidas actuales allí mismo (discusión relative a la situación de reubicación).
Revisión de la estrategia de servicio y de las piezas de repuesto de las máquinas a reubicar.
Rescisión del actual director de producción y la asunción de responsabilidades.
Coordinación con compras y disposición de los cambios de inventario y gestión de proveedores además de la comparación con los directivos de la nueva localización.
Coordinación de la interfaz durante la reubicación, aclaración de responsabilidades.
Introducción de control de calidad (Quality Gates) adicionales debido a problemas sistemáticos de calidad y gestión de un grupo de trabajo para analizar el problema e iniciar medidas correctivas.

Resultados:
Debido a problemas iniciales y rentabilidad de reelaboración, hubo que extender la planificación 3 semanas más.
Los costes se ubicaron ligeramente por encima del presupuesto. No hubo que interrumpir la producción y los plazos de entrega no se vieron afectados.
Se empleó personal especializado para apoyar la puesta en marcha.

Resumen / Experiencia recogida:
El proceso y los planes de puesta en marcha fueron demasiado optimistas. Los problemas de calidad de las piezas ya entregadas no se tuvieron suficientemente en cuenta y no se disponía de los recursos necesarios para la reelaboración.
La falta de conocimientos sobre los procesos y las máquinas dio lugar a considerables problemas de puesta en marcha. Se debería evitar el muestreo de nuevas partes durante la face de reubicación de los empleados.
Los empleados que ocupan puestos clave deberían ser recompensados adecuadamente en base a los resultados obtenidos y empleando un sistema de bonos.

Análisis del caso 6: Director de Fabricación Interino

Reemplazo temporal del recién nombrado Director de Fabricación debido a la ausencia por enfermedad

Problema del cliente / Situación actual:
Debido a la ausencia por enfermedad del Director de Fabricación durante la reorganización de
la empresa, la producción quedó sin un líder. Muchos problemas de calidad y de entrega fueron
atribuidos a fabricación. Después de la reorganización, las interfaces dentro de la organización correspondientes a las funciones y las responsabilidades no estaban claramente definidas.
A pesar del exceso de stock, hubo dificultades de aprovisionamiento de algunos productos. Fallos en las cantidades de entrega solo tienen consecuencias si las reclamaciones provienen de las ventas y de la administración.
Las desviaciones de producción (objetivo ACTUAL a OBJETIVO) provocadas por un funcionamiento defectuoso (chatarra, reelaboración, máquinas averiadas, procesos inestables) no fueron registradadas correctamente y solo fueron procesadas de forma lenta o no sostenible.
Algunos pasos/procesos no estaban definidos ni clasificados por tiempo, de modo que había discrepancias entre el cumplimiento del objetivo real de cantidad y los recursos necesarios.
Debido a la presión de entrega los procesos inestables durante la fabricación de los prototipos se trasladaron a la producción sin la optimización necesaria.
En toda la organización faltó conciencia de los costes.
Pregunta al gerente interino: ¿Se considera capaz de definir e implementar procesos claros en la organización con el fin de resolver los problemas de calidad y entrega?

Enfoque / Procedimiento:
Conversaciones personales con todos los gerentes de producción sobre la propia evaluación de la situación actual.
Coordinación de visitas periódicas a la producción y conversaciones diarias entre los departamentos y los líderes de producción para analizar la situación de la producción (planificación, control, departamento de procesos, mantenimiento y reparación).
Coordinación mensual con la planificación de la producción sobre las cantidades y los recursos necesarios.
Introducción del Gerente/Director de la planta y la presentación de informes integrales.
Creación de un "equipo de tareas" interdepartamental e introducción de planes de acción (ciclos PDCA) para reducir a cero los atrasos de entrega y reducir al mínimo la reelaboración.
Revisión de la organización en la producción y optimización de la organización de procesos (director de producción, jefe de equipo, formador…)
Se han ajustado las descripciones de los puestos de trabajo / Definición clara de las tareas y responsabilidades en colaboración con el departamento de RRHH.
Se han iniciado seminarios para ejecutivos / Se ha desarrollado un concepto de conductor del sistema

Medidas in situ:
Mediante una coordinación más estrecha con los departamentos de planificación y ventas, se adaptó la producción a la demanda del mercado.
Introducción del Gerente de producción / Reunions diarias y semanales para evaluar la situación.
Introducción de un informe mensual de producción para todos los directivos y áreas de producción.
Revisión del concepto de la “Formación de Formadores”.
Introducción de la filosofía de flujo de una sola pieza.
Introducción de procesos claros (por ejemplo: en la puesta en marcha y la entrega a la producción)
Revisión de todos los criterios de calidad y procesos de fabricación.
Reuniones mensuales del departamento de control para analizar el resultado operativo (objetivo a real) y las desviaciones / Definición de medidas, responsables y fechas.
Colaboración con el departamento de procesos para definir una estrategia de mantenimiento.
Programa de entrenamiento para todos los directivos de producción / seminarios para líderes de equipo y formadores.
Procedimientos claros de traspaso desde el desarrollo hasta la producción (desde el prototipo hasta la fabricación en serie)

Resultados:
Los retrasos en la entrega se corrigieron a mediano plazo.
Los costes de reelaboración se redujeron en aprox. un 50%.
Se logró un incremento productivo del 30%, debido, entre otras cosas, a la introducción de medidas de ahorro.
Asignación clara de tareas y responsabilidades en todos los departamentos.
Se redujeron las horas extras en aprox. un 80%.
Procesos más estables y, por lo tanto, reducción de los costes de calidad.
Se implementó un programa de cambio de cultura.

Resumen / Experiencia recogida:
Se introdujo una reorganización y se modificaron las estructuras, pero no se adaptaron los procesos. Esto ha dado lugar a una superposición de responsabilidades y ambigüedades que produjo una confusión respecto de quién es responsable de qué en la nueva organización. Esto llevó a una inseguridad extrema entre los ejecutivos, estancamiento y desmotivación de todos los empleados. Primero deben definirse los procesos, y luego las estructuras necesarias y la organización. Sólo a través de la transparencia, incluyendo los costes, se puede aumentar la conciencia de los empleados sobre la competitividad.

Análisis de caso 7: Gerente de planta interino

Historia de éxito de uno de nuestros ángeles en el campo de la industria

Consultoría y apoyo para el incremento de la rentabilidad / mejora organizativa

Problema del cliente / Situación:

El departamento con más ventas de una empresa de tecnología global de envasado, altamente rentable durante años, empezó a registrar pérdidas significativas en su rentabilidad. 

El director general de la compañía no estaba a la altura de las expectativas de la gerencia en la difícil situación a la que se enfrentaba la empresa y fue despedido. Buscaban urgentemente un gerente interino experimentado para volver a encarrilar a la empresa con el fin de detener la recesión y lograr un aumento en la rentabilidad. 

La descripción de la tarea del cliente fue simple: ¡Necesitamos urgentemente transparencia y liderazgo claro hacia los empleados en esta difícil coyuntura!

Procedimiento:

Como primer paso, se mantuvieron intensas conversaciones con gerentes, empleados y el comité de empresa sobre la percepción de la situación en la empresa y las posibles causas.

Causas:

• Con el aumento de producción, las capacidades de la maquinaria se vieron superadas significativamente, junto a la inestabilidad técnica de la línea con las máquinas «autónomas» debido a fallos en el funcionamiento, así como también la falta de operadores de planta cualificados y el uso de trabajadores temporales.

Las líneas de producción adicionales y el equipo adquirido de otras plantas no se integraron ni adaptaron suficientemente.

• Debido a los cuellos de botella de suministro resultantes, la productividad se vio afectada con un aumento en los tiempos de planificación.

La tasa de absentismo en la producción superó el 10%. El sistema de remuneración o estructura salarial no era el habitual en el mercado. Los empleados clave abandonaron la empresa o estaban al borde del agotamiento.

• El mantenimiento regular no se implementaba debido a los cuellos de botella en el suministro. En general, las fechas de entrega y los requisitos del cliente no estaban suficientemente coordinados. Las inversiones necesarias se implementaron demasiado tarde. 

• Las expectativas del holding y la situación realista “in situ” no coincidían en absoluto.

Medidas in situ:

Después del análisis, se coordinaron planes de acción introduciendo reuniones periódicas en toda la organización. Fue convocada una reunión de personal con el fin de implementar un evento informativo mensual para los empleados de producción.

Se llevó a cabo un seguimiento por hora del rendimiento de la producción introduciendo un proceso de escalonamiento.   Se mantenía una corta reunión diaria de resultados, definiendo las medidas correctivas para las desviaciones y llevando a cabo una revisión de la sostenibilidad realizada.    

• Más transparencia mediante la introducción de la OFS y el seguimiento diario de los objetivos (SQDC)
• Implementación de órdenes de mantenimiento planificadas 
• Desarrollo de las estructuras necesarias  
• Optimización de las órdenes de producción mediante la agrupación para poder aumentar el número de unidades producidas 
• Optimización de la planificación, por ejemplo, procesos de configuración de solo 2 turnos a través de equipos para evitar los turnos nocturnos y fin de semana
• Reintroducción de un plan de sugerencias de empleados
• Desarrollo de un «plan de mejora» con objetivos claros, para alcanzar un potencial de ahorro de 7 dígitos

• Introducción de Lean Tools, SFM, 5S, TPM, SMED, Gemba Tour 
• Implementación de talleres 5S, CIP, mantenimiento y reparación 

• Reuniones regulares de F2F con el equipo directivo  

• Análisis de ausencias laborales y evaluaciones enfocadas en los empleados
• Realización de las inversiones necesarias   

Resultados:  

• Aumento de la productividad de aprox. 30%

• Mejora del rendimiento en la entrega del 76,5% al 97% 

• Reducción de existencias antiguas en el rango de 6 dígitos  

• Optimización de OEE del 46% al 66%
• Mejora de las bajas laborales del 23% al 5,5% (en parte debido al coronavirus) 
• Planificación presupuestaria 2023 con un aumento en el EBITA de aproximadamente el 3% a través de nuevos programas de mejora de la eficiencia  
• Planificación e implementación de un programa de ahorro de costos en el rango de 6 dígitos con la organización recientemente establecida "Lean CIP Department" 

Resumen / Lecciones aprendidas:

Debido a la falta de transparencia y una organización basada en ventas y resultados, los recursos y los fondos necesarios no se acumulaban ni implementaban. Corrección de forma exitosa durante la actuación del Interim Mamagemet.  

A raíz de la transparencia actual, la alta dirección también es más consciente de la situación y puede acceder a una evaluación realista de lo que es factible en la organización.