{"id":2230,"date":"2020-04-15T14:45:23","date_gmt":"2020-04-15T14:45:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.stammconsultinggroup.com\/?page_id=2230"},"modified":"2020-04-15T15:50:02","modified_gmt":"2020-04-15T15:50:02","slug":"case-studies","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.stammconsultinggroup.com\/es\/case-studies\/","title":{"rendered":"Case Studies"},"content":{"rendered":"\n

An\u00e1lisis del caso 1: Consultor\u00eda<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Planta JIT \/ Problemas de calidad<\/h3>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Problema del cliente \/ Situaci\u00f3n actual:<\/strong>
El cliente final (OEM) no ha estado satisfecho con la calidad de la planta JIT durante mucho tiempo y ha puesto al proveedor en el nivel C (Q-H: estado ELP 3) con la consecuencia de que no ser\u00e1 tomado en cuenta ni para los nuevos proyectos ni tampoco para consultas.
El cliente final ha recomendado al proveedor que analice la situaci\u00f3n con la cooperaci\u00f3n de SCG, quien ha solicitado mi apoyo para salir a corto plazo del nivel C.<\/p>\n\n\n\n

Procedimiento<\/strong>:
An\u00e1lisis de los puntos d\u00e9biles:
An\u00e1lisis del proceso completo, comenzando con la causa del fallo hasta el proceso de correcci\u00f3n.
An\u00e1lisis de la organizaci\u00f3n y responsabilidades.
Desarrollo de los campos de actividad.<\/p>\n\n\n\n

Causas:<\/strong>
Los problemas con los proveedores de la planta JIT se conocen desde hace tiempo porque las 3 causas principales de problemas son las subsidiarias, pero \u00e9stas no se han analizado ni remediado sistem\u00e1ticamente. (An\u00e1lisis de causas inadecuadas).
Falta de tiempo de respuesta sobre los problemas de calidad de las piezas en la f\u00e1brica.
Gesti\u00f3n inadecuada.<\/p>\n\n\n\n

Medidas in situ:<\/strong>
Implementaci\u00f3n de los campos de actividad.
Optimizaci\u00f3n del flujo material, por ejemplo estableciendo puntos de desacoplamiento.
Implementaci\u00f3n de gesti\u00f3n en la planta de producci\u00f3n y de un proceso transparente y consistente de correcci\u00f3n de fallos, as\u00ed como de su procesamiento sostenible como por ejemplo los ciclos 8D, PDCA
Organizaci\u00f3n, definici\u00f3n clara y precisa de las responsabilidades, los recursos y sus competencias.

Resultados:<\/strong>
Clasificaci\u00f3n en el nivel B e inmediatamente en el nivel A como proveedor preferido

Resumen \/ Experiencias recogidas:<\/strong>
La poca agilidad y un proceso de escalaci\u00f3n poco claro en la planta matriz condujo a estos problemas, porque la planta JIT no ten\u00eda los recursos necesarios ni tampoco la experiencia. Por otra parte se optimizaron los procesos de CIP y se \u201csensibiliz\u00f3\u201d a los ejecutivos en relaci\u00f3n a sus responsabilidades.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

An\u00e1lisis del caso 2: Gerente interino<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Optimizaci\u00f3n del proceso para aumentar la eficiencia<\/h3>\n\n\n\n

Problema del cliente \/ Situaci\u00f3n actual:<\/strong>
El cliente hab\u00eda intentado aumentar la eficiencia en la planta de producci\u00f3n durante mucho tiempo, pero fracas\u00f3 debido al estancamiento de las estructuras internas y a la falta de voluntad de cambio. Por tal motivo busc\u00f3 ayuda externa. Todos los cambios fueron bloqueados por el comit\u00e9 de empresa por temor a que se produzcan m\u00e1s despidos y no se ve\u00edan en este proceso mejoras significativas ni sostenibles!
Por lo tanto buscaron un gerente de operaciones interino para resolver el problema.
\u00bfC\u00f3mo proceder\u00eda usted y c\u00f3mo motivar\u00eda a nuestros empleados?

Procedimiento:<\/strong>
Se mantienen conversaciones con los ejecutivos, con los empleados y con el comit\u00e9 de empresa para entender la opini\u00f3n de cada uno sobre la situaci\u00f3n actual de la empresa.
Se presenta el resumen de mis impresiones y se elabora junto con la direcci\u00f3n un plan de acci\u00f3n y de coordinaci\u00f3n de los procedimientos a seguir.
Se presentan los planes de acci\u00f3n a todos los involucrados, incluyendo al comit\u00e9 de empresa, y se expone el procedimiento de la implementaci\u00f3n.
Se presentar\u00e1n informes semanales (internamente y a las partes interesadas) sobre el desarrollo de la implementaci\u00f3n (Objetivo de ahorro real, plazos, problemas, pr\u00f3ximos pasos a seguir).

Causas:<\/strong>
En el pasado se han planificado demasiadas medidas, pero se implementaron s\u00f3lo parcialmente. La reubicaci\u00f3n y los despidos desestabilizaron al personal. No hab\u00eda conceptos claros ni compromisos para asegurar el futuro de la planta. El resultado fue una falta de confianza en la administraci\u00f3n del personal.

Medidas in situ:<\/strong>
Planificaci\u00f3n e implementaci\u00f3n de medidas de reestructuraci\u00f3n para asegurar el lugar (programas eficientes de crecimiento y de ahorro de costes).
Dialogar y negociar con el comit\u00e9 de empresa y con los abogados.
Excelencia operativa: An\u00e1lisis y de ser necesario optimizaci\u00f3n de todos los procesos operativos as\u00ed como tambi\u00e9n la implementaci\u00f3n de un sistema de producci\u00f3n en grupo.
Cambios organizativos \/ Ajuste de personal, incluso en los niveles directivos.
Reuni\u00f3n diaria de evaluaci\u00f3n de la situaci\u00f3n (reuniones de taller) y conversaciones semanales con todos los gerentes (Gemba Tour).

Resultados:<\/strong>
Participaci\u00f3n satisfactoria de todos los empleados en el programa de reestructuraci\u00f3n.
30% de aumento del rendimiento total en la cadena de valor.
Reducci\u00f3n de costes en tres d\u00edgitos.
Ejemplo: Los costes de transporte especial se redujeron un 95%, las horas extras se redujeron aproximadamente un 85% y los gastos de gesti\u00f3n de piezas faltantes y de calidad se redujeron en un 65%.

Resumen \/ Experiencia recogida:<\/strong>
Debido a la falta de disciplina y a \u00e1reas de responsabilidad poco claras, se produjo una falta de competencia necesaria para implementar los cambios de forma sostenible. El personal estaba cada vez m\u00e1s descontento y cada vez menos empleados estaban motivados para trabajar en los cambios a largo plazo, ya que los ejecutivos no los apoyaban de forma sistem\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

An\u00e1lisis del caso 3: Restructuraci\u00f3n de Gerencia de Proyecto \/ Direcci\u00f3n interina de planta<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Toma del control de operaci\u00f3n e introducci\u00f3n de medidas de restructuraci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

Problema del cliente \/ Situaci\u00f3n actual:<\/strong>
Despu\u00e9s de la adquisici\u00f3n de tres plantas de producci\u00f3n (2 en Espa\u00f1a y 1 en Marruecos) hubo una dr\u00e1stica ca\u00edda en las ventas, que requiri\u00f3 un cambio de directivos y de medidas de reestructuraci\u00f3n m\u00e1s amplias.
Tenemos ventas y ca\u00eddas en las ganancias y no entendemos por qu\u00e9?.

Procedimiento<\/strong>:
Definici\u00f3n y coordinaci\u00f3n de medidas inmediatas.
Repartici\u00f3n clara de tareas y responsabilidades, as\u00ed como priorizaci\u00f3n de medidas en coordinaci\u00f3n con el cliente.
Elaboraci\u00f3n, creaci\u00f3n de conceptos, evaluaci\u00f3n e implementaci\u00f3n de un programa de cambio.
Introducci\u00f3n de objetivos, informes diarios y reuniones informativas sobre la situaci\u00f3n, as\u00ed como conferencias telef\u00f3nicas con los gerentes de las filiales.
Introducci\u00f3n de un sistema de bonificaci\u00f3n \/ objetivos respecto a costes y plazos.

Causas<\/strong>:
Debido al alto nivel de recortes de personal, no hab\u00edan responsabilidades claramente definidas. Luego de la adquisici\u00f3n, la empresa matriz introdujo muy pocos proyectos de integraci\u00f3n.
Los directivos de la empresa matriz fueron incapaces de adaptarse a los cambios y a los nuevos procesos (p.ej. implementaci\u00f3n de SAP). Dado que el personal en Espa\u00f1a asumi\u00f3 que todas las actividades en Espa\u00f1a ser\u00edan reubicadas, el estado de \u00e1nimo y la motivaci\u00f3n de los empreados estaban por los suelos. El cumplimiento de las fechas de entrega y los requisitos de calidad se volvieron menos importantes.<\/p>\n\n\n\n


Medidas in situ:<\/strong>
Identificaci\u00f3n de los puntos d\u00e9biles y su eliminaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n, de los procesos y de las estructuras.
Introducci\u00f3n del control de calidad \u201cQuality Gates\u201d y procesamiento de problemas de calidad (cero defectos!) As\u00ed como el an\u00e1lisis de los casos de garant\u00eda.
Asumir la responsabilidad general.
Inmediata planificaci\u00f3n y aplicaci\u00f3n de medidas y de un plan integral de recuperaci\u00f3n.
Dialogar y negociar con las autoridades, comit\u00e9s de empresa y abogados los cierres de centros de trabajo y los ajustes de actividades.
Implementaci\u00f3n de nuevas medidas de gesti\u00f3n en Marruecos y la introducci\u00f3n de un sistema de informaci\u00f3n.
Agrupaci\u00f3n de procesos, actividades y funciones en una planta.
Traspaso de la infraestructura anterior al propietario.<\/p>\n\n\n\n


Resultados<\/strong>:
Los retrasos en la entrega se redujeron a cero en un per\u00edodo de 3 meses
Reducci\u00f3n y reconstrucci\u00f3n de una planta de producci\u00f3n en Espa\u00f1a (organizaci\u00f3n de procesos, estructuras \u2026) con la integraci\u00f3n de la empresa matriz.
Reducci\u00f3n de hasta el 70% de las existencias.
Aclaraci\u00f3n o acuerdo con los ex empleados en relaci\u00f3n a todos los casos abiertos de leyes laborales.
Despidos de aprox. 40% del personal y la implicaci\u00f3n de todos los empleados en la nueva organizaci\u00f3n.
El cambio en Marruecos se alcanz\u00f3 en un per\u00edodo de 5 meses.
Formaci\u00f3n del nuevo director de planta (antiguo empleado de la empresa matriz).<\/p>\n\n\n\n

Resumen \/ Experiencia recogida:<\/strong>
La empresa fue adquirida (acuerdo sobre activos), pero exist\u00edan sinergias insuficientes implementadas por la empresa matriz. La direcci\u00f3n local era insegura y se sent\u00edan \u00ababrumados\u00bb, adoptando una postura de lealtad al propietario anterior.
Existencias de seguridad y documentaci\u00f3n inadecuadas, as\u00ed como una falta de traspaso de conocimientos apropiados, de formaci\u00f3n previa y de familiarizaci\u00f3n llevaron a la empresa a una situaci\u00f3n dif\u00edcil.
Tambi\u00e9n hubo falta de experiencia en cuanto a los requisitos y desaf\u00edos en los pa\u00edses de \u00abbajo coste\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

An\u00e1lisis del caso 4: Consultor\u00eda<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Revisi\u00f3n e implementaci\u00f3n de un plan de reorganizaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

Problema del cliente \/ Situaci\u00f3n actual:<\/strong>
Tras la previa insolvencia de la filial, la situaci\u00f3n de la empresa no mejor\u00f3 de forma significativa y se acudi\u00f3 a una empresa consultora de renombre quien elabor\u00f3 un plan de cambio que ten\u00eda que implementarse.
Necesitamos un gerente que domine las medidas previstas y sepa manejar a los empleados con ellas. \u00bfPuedes hacerlo?

Enfoque \/ Procedimiento:<\/strong>
Revisi\u00f3n del plan de cambio y an\u00e1lisis de las medidas.
Revisi\u00f3n de las medidas en coordinaci\u00f3n con las partes involucradas.
Acuerdo semanal entre departamentos sobre la situaci\u00f3n de las medidas y el potencial de ahorro.
Adem\u00e1s, la implementaci\u00f3n de una \u00absala de guerra\u00bb, donde se realizar\u00e1n reuniones diarias para evaluar la situaci\u00f3n y la gesti\u00f3n de la planta de producci\u00f3n.

Causas:<\/strong>
La falta de rentabilidad y las crecientes p\u00e9rdidas obligaron a la empresa matriz a actuar. Debido a los constantes cambios en la direcci\u00f3n, los directivos intermedios fueron divididos. El nuevo gerente interino fue incapaz de atraer a los gerentes y por lo tanto las medidas previstas no se pudieron implementar de forma sostenible.
La empresa (en Espa\u00f1a y en los EE.UU.) y el personal se hab\u00edan adaptado a esta situaci\u00f3n, ya que desde la casa matriz se enviaba capital cuando era necesario.
Las medidas de gesti\u00f3n, como la reducci\u00f3n de personal y la reducci\u00f3n de la jornada laboral de los directivos y del personal de operaciones, no lograron los efectos deseados. Muchos empleados con larga experiencia laboral dejaron la empresa debido a las actuales dificultades financieras y a la falta de perspectivas.

Medidas in situ:<\/strong>
Desarrollar un concepto como base para la implementaci\u00f3n de la estrategia.
Visi\u00f3n \/ Compromiso de todos los empleados \/ Control de la implementaci\u00f3n.
Introducci\u00f3n de los criterios lean y organizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de proyectos.
Definici\u00f3n de las funciones \/ Responsabilidades del director de proyecto
Aclaraci\u00f3n de la interfaz para el departamento \/ Introducci\u00f3n del control de calidad \u201cQuality Gates\u201d.
Introducci\u00f3n del control de proyectos (fechas\/costos) \/ Revisi\u00f3n del inventario y terminaci\u00f3n de un almac\u00e9n externo.

Resultados:<\/strong>
Se identificaron posibles ahorros en un rango de tres d\u00edgitos y las medidas resultantes. (Informes de situaci\u00f3n cada 2 semanas).
El control de proyectos introducido podr\u00eda hacer m\u00e1s transparentes los factores de coste.
Las decisiones de qu\u00e9 hacer y qu\u00e9 comprar fueron cuestionadas.
El proyecto no se extendi\u00f3 m\u00e1s de la duraci\u00f3n prevista.
La compa\u00f1\u00eda se declar\u00f3 en quiebra 3 meses despu\u00e9s. Una empresa de la competencia se hizo cargo de la empresa en quiebra.<\/p>\n\n\n\n

Resumen \/ Experiencia recogida:<\/strong>
La casa matriz no sigui\u00f3 sistem\u00e1ticamente las medidas necesarias. Se observaron desviaciones significativas (negativas) en el resultado mensual. Debido a la falta del control de proyecto, nunca se analizaron claramente los factores de coste y nadie tuvo que responder por las desviaciones. La direcci\u00f3n de la empresa matriz deber\u00eda haber reaccionado a tiempo ante la gesti\u00f3n inadecuada in situ y la informaci\u00f3n contradictoria.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

An\u00e1lisis del caso 5: Gerente de Operaciones interino<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Coordinaci\u00f3n del fin de la producci\u00f3n en serie y apoyo a todo el proceso de reubicaci\u00f3n y cierre de la planta<\/h3>\n\n\n\n

Problema del cliente \/ Situaci\u00f3n actual:<\/strong>
Despu\u00e9s de la decisi\u00f3n de trasladar toda la planta de producci\u00f3n a Rumania, el cliente busc\u00f3 un gerente de operaciones experimentado que garantice la finalizaci\u00f3n de la producci\u00f3n en serie en t\u00e9rminos de calidad, fechas de entrega, recursos y cantidades de entrega, y que est\u00e9 capacitado para coordinar la reubicaci\u00f3n y paralelamente los nuevos start-ups con un equipo.
Requerimiento del cliente: Necesitamos un gerente de operaciones con experiencia en situaciones delicadas y con gente capaz de evitar una interrupci\u00f3n de la producci\u00f3n.

Enfoque \/ Procedimiento:<\/strong>
Debates sobre la producci\u00f3n y la planificaci\u00f3n de recursos con los gerentes\/jefes de producci\u00f3n y fabricaci\u00f3n.
An\u00e1lisis conjuntamente con la direcci\u00f3n de los puntos d\u00e9biles y de los riesgos, as\u00ed como la coordinaci\u00f3n de posibles contramedidas.
Conversaciones diarias sobre la situaci\u00f3n de los problemas de entrega en t\u00e9rminos de cantidades y de calidad, adem\u00e1s de la coordinaci\u00f3n semanal con el departamento de RRHH, el director del start-up, el cliente final y el controlling de proyecto en los EE.UU.
Entrevistas diarias a los empleados de producci\u00f3n y a los empleados de otros departamentos.

Medidas in situ:<\/strong>
Normas claras sobre el incumplimiento de los requisitos de seguridad (seguridad laboral) y la organizaci\u00f3n de un grupo de trabajo (personas responsables de la seguridad laboral y personal del departamento de RRHH).
Para mantener la motivaci\u00f3n y la disciplina, se organizaron inspecciones diarias de la producci\u00f3n y se mantuvieron conversaciones con los equipos de producci\u00f3n.
Visita al nuevo centro de producci\u00f3n para conocer las medidas actuales all\u00ed mismo (discusi\u00f3n relative a la situaci\u00f3n de reubicaci\u00f3n).
Revisi\u00f3n de la estrategia de servicio y de las piezas de repuesto de las m\u00e1quinas a reubicar.
Rescisi\u00f3n del actual director de producci\u00f3n y la asunci\u00f3n de responsabilidades.
Coordinaci\u00f3n con compras y disposici\u00f3n de los cambios de inventario y gesti\u00f3n de proveedores adem\u00e1s de la comparaci\u00f3n con los directivos de la nueva localizaci\u00f3n.
Coordinaci\u00f3n de la interfaz durante la reubicaci\u00f3n, aclaraci\u00f3n de responsabilidades.
Introducci\u00f3n de control de calidad (Quality Gates) adicionales debido a problemas sistem\u00e1ticos de calidad y gesti\u00f3n de un grupo de trabajo para analizar el problema e iniciar medidas correctivas.

Resultados:<\/strong>
Debido a problemas iniciales y rentabilidad de reelaboraci\u00f3n, hubo que extender la planificaci\u00f3n 3 semanas m\u00e1s.
Los costes se ubicaron ligeramente por encima del presupuesto. No hubo que interrumpir la producci\u00f3n y los plazos de entrega no se vieron afectados.
Se emple\u00f3 personal especializado para apoyar la puesta en marcha.

Resumen \/ Experiencia recogida:<\/strong>
El proceso y los planes de puesta en marcha fueron demasiado optimistas. Los problemas de calidad de las piezas ya entregadas no se tuvieron suficientemente en cuenta y no se dispon\u00eda de los recursos necesarios para la reelaboraci\u00f3n.
La falta de conocimientos sobre los procesos y las m\u00e1quinas dio lugar a considerables problemas de puesta en marcha. Se deber\u00eda evitar el muestreo de nuevas partes durante la face de reubicaci\u00f3n de los empleados.
Los empleados que ocupan puestos clave deber\u00edan ser recompensados adecuadamente en base a los resultados obtenidos y empleando un sistema de bonos.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

An\u00e1lisis del caso 6: Director de Fabricaci\u00f3n Interino<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Reemplazo temporal del reci\u00e9n nombrado Director de Fabricaci\u00f3n debido a la ausencia por enfermedad<\/h3>\n\n\n\n

Problema del cliente \/ Situaci\u00f3n actual:<\/strong>
Debido a la ausencia por enfermedad del Director de Fabricaci\u00f3n durante la reorganizaci\u00f3n de
la empresa, la producci\u00f3n qued\u00f3 sin un l\u00edder. Muchos problemas de calidad y de entrega fueron
atribuidos a fabricaci\u00f3n. Despu\u00e9s de la reorganizaci\u00f3n, las interfaces dentro de la organizaci\u00f3n correspondientes a las funciones y las responsabilidades no estaban claramente definidas.
A pesar del exceso de stock, hubo dificultades de aprovisionamiento de algunos productos. Fallos en las cantidades de entrega solo tienen consecuencias si las reclamaciones provienen de las ventas y de la administraci\u00f3n.
Las desviaciones de producci\u00f3n (objetivo ACTUAL a OBJETIVO) provocadas por un funcionamiento defectuoso (chatarra, reelaboraci\u00f3n, m\u00e1quinas averiadas, procesos inestables) no fueron registradadas correctamente y solo fueron procesadas de forma lenta o no sostenible.
Algunos pasos\/procesos no estaban definidos ni clasificados por tiempo, de modo que hab\u00eda discrepancias entre el cumplimiento del objetivo real de cantidad y los recursos necesarios.
Debido a la presi\u00f3n de entrega los procesos inestables durante la fabricaci\u00f3n de los prototipos se trasladaron a la producci\u00f3n sin la optimizaci\u00f3n necesaria.
En toda la organizaci\u00f3n falt\u00f3 conciencia de los costes.
Pregunta al gerente interino: \u00bfSe considera capaz de definir e implementar procesos claros en la organizaci\u00f3n con el fin de resolver los problemas de calidad y entrega?

Enfoque \/ Procedimiento:<\/strong>
Conversaciones personales con todos los gerentes de producci\u00f3n sobre la propia evaluaci\u00f3n de la situaci\u00f3n actual.
Coordinaci\u00f3n de visitas peri\u00f3dicas a la producci\u00f3n y conversaciones diarias entre los departamentos y los l\u00edderes de producci\u00f3n para analizar la situaci\u00f3n de la producci\u00f3n (planificaci\u00f3n, control, departamento de procesos, mantenimiento y reparaci\u00f3n).
Coordinaci\u00f3n mensual con la planificaci\u00f3n de la producci\u00f3n sobre las cantidades y los recursos necesarios.
Introducci\u00f3n del Gerente\/Director de la planta y la presentaci\u00f3n de informes integrales.
Creaci\u00f3n de un \u00abequipo de tareas\u00bb interdepartamental e introducci\u00f3n de planes de acci\u00f3n (ciclos PDCA) para reducir a cero los atrasos de entrega y reducir al m\u00ednimo la reelaboraci\u00f3n.
Revisi\u00f3n de la organizaci\u00f3n en la producci\u00f3n y optimizaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n de procesos (director de producci\u00f3n, jefe de equipo, formador\u2026)
Se han ajustado las descripciones de los puestos de trabajo \/ Definici\u00f3n clara de las tareas y responsabilidades en colaboraci\u00f3n con el departamento de RRHH.
Se han iniciado seminarios para ejecutivos \/ Se ha desarrollado un concepto de conductor del sistema

Medidas in situ:<\/strong>
Mediante una coordinaci\u00f3n m\u00e1s estrecha con los departamentos de planificaci\u00f3n y ventas, se adapt\u00f3 la producci\u00f3n a la demanda del mercado.
Introducci\u00f3n del Gerente de producci\u00f3n \/ Reunions diarias y semanales para evaluar la situaci\u00f3n.
Introducci\u00f3n de un informe mensual de producci\u00f3n para todos los directivos y \u00e1reas de producci\u00f3n.
Revisi\u00f3n del concepto de la \u201cFormaci\u00f3n de Formadores\u201d.
Introducci\u00f3n de la filosof\u00eda de flujo de una sola pieza.
Introducci\u00f3n de procesos claros (por ejemplo: en la puesta en marcha y la entrega a la producci\u00f3n)
Revisi\u00f3n de todos los criterios de calidad y procesos de fabricaci\u00f3n.
Reuniones mensuales del departamento de control para analizar el resultado operativo (objetivo a real) y las desviaciones \/ Definici\u00f3n de medidas, responsables y fechas.
Colaboraci\u00f3n con el departamento de procesos para definir una estrategia de mantenimiento.
Programa de entrenamiento para todos los directivos de producci\u00f3n \/ seminarios para l\u00edderes de equipo y formadores.
Procedimientos claros de traspaso desde el desarrollo hasta la producci\u00f3n (desde el prototipo hasta la fabricaci\u00f3n en serie)

Resultados:<\/strong>
Los retrasos en la entrega se corrigieron a mediano plazo.
Los costes de reelaboraci\u00f3n se redujeron en aprox. un 50%.
Se logr\u00f3 un incremento productivo del 30%, debido, entre otras cosas, a la introducci\u00f3n de medidas de ahorro.
Asignaci\u00f3n clara de tareas y responsabilidades en todos los departamentos.
Se redujeron las horas extras en aprox. un 80%.
Procesos m\u00e1s estables y, por lo tanto, reducci\u00f3n de los costes de calidad.
Se implement\u00f3 un programa de cambio de cultura.

Resumen \/ Experiencia recogida:<\/strong>
Se introdujo una reorganizaci\u00f3n y se modificaron las estructuras, pero no se adaptaron los procesos. Esto ha dado lugar a una superposici\u00f3n de responsabilidades y ambig\u00fcedades que produjo una confusi\u00f3n respecto de qui\u00e9n es responsable de qu\u00e9 en la nueva organizaci\u00f3n. Esto llev\u00f3 a una inseguridad extrema entre los ejecutivos, estancamiento y desmotivaci\u00f3n de todos los empleados. Primero deben definirse los procesos, y luego las estructuras necesarias y la organizaci\u00f3n. S\u00f3lo a trav\u00e9s de la transparencia, incluyendo los costes, se puede aumentar la conciencia de los empleados sobre la competitividad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

An\u00e1lisis del caso 1: Consultor\u00eda Planta JIT \/ Problemas de calidad Problema del cliente \/ Situaci\u00f3n actual:El cliente final (OEM) no ha estado satisfecho con la calidad de la planta JIT durante mucho tiempo y ha puesto al proveedor en el nivel C (Q-H: estado ELP 3) con la consecuencia de que no ser\u00e1 tomado […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-2230","page","type-page","status-publish","hentry"],"yoast_head":"\nCase Studies - Stamm Consulting Group<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.stammconsultinggroup.com\/es\/case-studies\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Case Studies - 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