{"id":2259,"date":"2020-04-15T15:12:47","date_gmt":"2020-04-15T15:12:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.stammconsultinggroup.com\/?page_id=2259"},"modified":"2020-04-15T16:10:37","modified_gmt":"2020-04-15T16:10:37","slug":"fallstudien","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.stammconsultinggroup.com\/de\/fallstudien\/","title":{"rendered":"Fallstudien"},"content":{"rendered":"\n

Fallstudie 1: Beratung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

JIT Werk \/ Qualt\u00e4tsprobleme<\/h3>\n\n\n\n

Kundeproblem \/ Aktuelle Situation:<\/strong>
Der Endkunde (OEM) ist seit l\u00e4ngerer Zeit mit der gelieferten Qualit\u00e4t des JIT Werkes nicht zufrieden und hat den Lieferanten auf C Level (Q-H:ELP Status 3) gesetzt mit der Konsequenz, dass er bei neuen Projekten bzw. Anfragen nicht mehr ber\u00fccksichtigt wird.
Der Endkunde hat dem Lieferanten empfohlen mit einem Kooperationspartner der SCG, der meine Unterst\u00fctzung anfragte, die Situation zu analysieren und aus dem C Level Status kurzfristig herauszukommen.

Vorgehensweise<\/strong>:
Schwachstellenanalyse:
Analyse der gesamten Prozesse beginnend mit der Fehlerursache bis zum Fehlerabstellprozess.
Analyse der Organisation und Veranwortlichkeiten.
Ausarbeitung von Handlungsfeldern.

Causes<\/strong>:
Probeme sind seitens Lieferanten ins JIT Werk seit langem bekannt, da es sich bei den TOP 3 Problemen um Tochterunternehmen handelt, werden aber nicht sytematisch analysiert und abgestellt ( Unzureichende Ursachenanlyse).
Fehlende Reaktionzeit bei Qualit\u00e4tsproblemen von Teilen im Werk
Unzureichende Agilit\u00e4t im Management.

Eingeleite Massnahmen:<\/strong>
Implementierung der Handlungsfelder.
Optimierung des Materialflusses z.B. durch Einrichtung von Entkopplungstellen.
Einf\u00fchrung von Shop Floor Mangement und eines transparenten und durchg\u00e4ngigen Fehlerrabstellprozesses sowie deren nachhaltige Abarbeitung von z.B. 8D, PDCA Zyklen.
Organisation. Klare Definition und Kl\u00e4rung von Verantwortlichkeiten, Ressourcen und deren Kompetenzen.

Ergebnisse<\/strong>:
Einstufung in B und zeitnah in A Level als bevorzugter Lieferant.

Zusammenfassung \/ Lessons Learned<\/strong>
Zu wenig Agilit\u00e4t und das Fehlen eines klaren Eskalationsprozesses an das Mutterwerk haben zu diesen Problemen gef\u00fchrt, da die notwendigen Ressourcen und Fachwissen im JIT Werk nicht vorhanden waren. Des Weiteren wurden die KVP Prozesse optimiert und die F\u00fchrungskr\u00e4fte hinsichtlich ihrer Verantwortung \u201esensibilisiert\u201c.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Fallstudie 2: Interim Operativer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Optimierung der Prozesse mit dem Ziel der Effizienzsteigerung<\/h3>\n\n\n\n

Kundenproblem \/ Aktuelle Situation:<\/strong>
Der Auftraggeber versuchte seit l\u00e4ngerer Zeit die Effizienz im Produktionswerk zu steigern, scheiterte aber an festgefahrenen internen Strukturen und fehlender Ver\u00e4nderungsbereitschaft. Daher suchte er nach externer Hilfe. Seitens der Vertreter der Arbeitgeber wurden grunds\u00e4tzlich alle Ver\u00e4nderungen blockiert, da weitere K\u00fcndigungen bef\u00fcrchtet wurden und weiterhin keine signifikanten und nachhaltigen Verbesserungen zu erkennen sind! Deshalb suchte man f\u00fcr diese neu geschaffene Position einen Interim operativen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer.
Wie w\u00fcrden Sie Vorgehen und wie w\u00fcrden sie unsere Mitarbeiter mitnehmen?

Vorgehensweise<\/strong>:
Gespr\u00e4che mit F\u00fchrungskr\u00e4ften, Mitarbeitern sowie mit dem Betriebsrat, wie Sie die aktuelle Situation im Unternehmen einsch\u00e4tzen.
Zusammenfasssung meiner Eindr\u00fccke und Ausarbeitung eines Aktionsplanes und Abstimmung mit dem Management \u00fcber die weitere Vorgehnesweise.
Vorstellung der Aktionspl\u00e4ne an alle Beteiligten , incl Betriebsrat und Kl\u00e4rung der Vorgehensweise zur Umsetzung.
W\u00f6chentliches Reporting (intern und an die Stakeholder ) \u00fcber den Status der Umsetzung (Einsparungen Target zu Ist, Termine, Probleme, n\u00e4chste Schritte).

Ursachen<\/strong>:
Es wurden in der Vergangenheit zu viele Ma\u00dfnahmen geplant, jedoch nur teilweise erfolgreich umgesetzt. Personalverschiebungen- bzw. Entlassungen verunsicherten die Belegschaft. Es fehlten klare Konzepte und Zusagen hinsichtlich der Zukunftssicherung des Werkes. Das Vertrauen der Belegschaft in das Management war nicht mehr vorhanden.

Eingeleitete Massnahmen:<\/strong>
Planung und Implementierung von Restrukturierungsma\u00dfnahmen in Bezug auf die Sicherung des Standortes ( Effiziensteigerung und Kosteneinsparprogramme).
Gespr\u00e4che sowie Verhandlungen mit dem Betriebsrat und Rechstanw\u00e4lten
Operational Excellence: Analyse und gegenfalls Optimierung aller operativen Prozesse sowie die Implementierung des Konzern Produktionsystems.
Organisatorische \u00c4nderungen \/ Personalanpassungen unter anderem in den F\u00fchrungsebenen.
T\u00e4glicher Status Meeting (Shop Floor Meetings) und Gemba Tour. W\u00f6chentliche Gespr\u00e4che mit allen F\u00fchrungskr\u00e4ften.

Ergebnisse<\/strong>:
Erfolgreiche Einbindung aller Mitarbeiter in das Restrukturierungsprogramms.
Effiziensteigerung in Summe von 30 Prozent entlang der Wertsch\u00f6pfungskette Kosteneinsparungen im dreistelligen Bereich
Beispiel Sondertransportkosten auf 95% gesunken, \u00dcberstunden von circa 85% gesenkt Fehlteilemanagement \/ Qualit\u00e4tskosten 65% gesenkt .

Zusammenfassung \/ Lessons learned<\/strong>
Aufgrund fehlender Disziplin und unklaren Verantwortungsbereichen, fehlte es an der n\u00f6tigen Kompetenz Ver\u00e4nderungen nachhaltig umzusetzen. Die Belegschaft wurde zunehmend unzufrieden und war immer weniger motiviert, an Ver\u00e4nderungen langfristig zu arbeiten, da es auch seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht konsequent verfolgt wurde.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Fallstudie 3: Projektleiter Restrukturierung \/ Interims Werksleitung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00dcbernahme der operativen Steuerung und das Einleiten von Restrukturierungsmassnahmen<\/h3>\n\n\n\n

Kundenproblem \/ Aktuelle Situation:<\/strong>
Nach dem Erwerb von drei Produktionswerken (2 Spanien und 1 in Marokko) gab es drastische Umsatzeinbr\u00fcche, die einen Austausch des Managements- und umfangreiche Restrukturierungsma\u00dfnahmen erforderte.
Wir haben Umsatz und Gewinneinbr\u00fcche und k\u00f6nnen nicht nachvollziehen warum?

Vorgehensweise<\/strong>:
Definition und Koordination von Sofortma\u00dfnahmen
Klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie Priorisierung von Ma\u00dfnahmen in Abstimmung mit dem Kunden
Ausarbeitung, Konzepterstellung, Bewertung und Umsetzung eines Turnaroundprogrammes
Einf\u00fchrung von Zielvorgaben, Tagesreport bzw. Statusmeetings sowie Telefonkonferenzen mit dem Management der Tochterunternehmen
Einf\u00fchrung eine Bonussystem \/ Zielvorgaben hinsichtlich Kosten und Termine

Ursachen<\/strong>:
Aufgrund des signifikanten Personalabbaus gab es keine klaren Zust\u00e4ndigkeiten mehr. Nach der \u00dcbernahme wurden seitens des Mutterkonzerns keine bzw. zu wenige Integrationsprojekte eingef\u00fchrt. Das vorhandene Management war nicht in der Lage sich auf die Ver\u00e4nderungen und neue Prozesse (z.B. SAP Einf\u00fchrung) seitens des Mutterhauses einzustellen. Da die Belegschaft in Spanien davon ausging, dass die gesamten Aktivit\u00e4ten in Spanien verlagert werden, war die Stimmung und die Motivation auf dem Tiefpunkt. Die Einhaltung von Lieferterminen sowie Qualit\u00e4tsanforderungen verlor an Bedeutung.

Eingeleitete Massnahmen:<\/strong>
Identifizierung von Schwachstellen und deren Beseitigung in der Organisation, Prozessen und Strukturen
Einf\u00fchrung von Qualit\u00e4tsgates und Abarbeitung von Qualit\u00e4tsproblemen (Cero defects)! Sowie die Analyse von Garantief\u00e4llen
\u00dcbernahme der Gesamtverantwortung
Planung und Implementierung von Sofort Ma\u00dfahmen und eines Turnaround plans.
Gespr\u00e4che sowie Verhandlungen mit Beh\u00f6rden, Betriebsrat und Rechtsanw\u00e4lten hinsichtlich Standortschliessungen und Downsizing von Aktivit\u00e4ten.
Austausch des Managements in Marokko und Einf\u00fchrung eines Berichtswesen.
B\u00fcndelung von Prozessen, Aktivit\u00e4ten und Funktionen in einem Werk, \u00dcbergabe der alten Produktionsst\u00e4tte an den Besitzer.

Ergebnisse<\/strong>:
Abbau der Lieferr\u00fcckst\u00e4nde in einem Zeitraum von 3 Monaten auf null
Erfolgreiches Downsizing und Neuaufbau einer Produktionsst\u00e4tte in Spanien ( Ablauforganisation, Strukturen..) mit Einbindung des Mutterhauses.
Reduzierung von bis zu 70% der Best\u00e4nde Kl\u00e4rung bzw. Einigung von allen offenen arbeitsrechtlichen Themen mit ehem. Mitarbeitern.
Entlassung von circa 40% der Belegschaft und die Einbindung aller Mitarbeiter in die neue Organisation.
Erreichen des Turnarounds in Marokko in einem Zeitraum von 5 Monaten.
Einarbeitung eines neuen Werksleiters ( ehem. Mitarbeiter des Mutterhauses).<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassung \/ lessons learned<\/strong>
Es wurde das Unternehmen \u00fcbernommen (Asset deal) jedoch zu wenige Synergien aus dem Mutterhaus kommend umgesetzt. Das Management vor Ort war verunsichert und \u201e\u00fcberfordert\u201c sowie loyal gegen\u00fcber dem Vorbesitzer.
Unzureichende Sicherheitsbest\u00e4nde und Dokumentation, sowie fehlender Transfer von Wissen, Vorabtraining und Einarbeitung brachten das Unternehmen in Schieflage. Ebenso fehlte die Erfahrung hinsichtlich An- und Herausforderungen in \u201eLow Cost\u201c L\u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Fallstudie 4: Beratung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

\u00dcberarbeitung und Umsetzung eines Restrukturierungsplanes<\/h3>\n\n\n\n

Kundenproblem \/ Aktuelle Situation:<\/strong>
Nach vorangegangener Insolvenz des Tochterunternehmens, hat sich die Situation im Unternehmen nicht signifikat verbessert und es wurde seitens einer renomierten Beratungsgesellschaft ein Turnaroundplan ausgearbeitet der umgesetzt werden musste.
Wir ben\u00f6tigen einen Umsetzer der die geplanten Massnahmen vorantreibt und die Mitarbeiter mitnimmt, k\u00f6nnen sie das?

Vorgehensweise<\/strong>:
Durchsicht des Turnaroundplanes und Analyse der Massnahmen
\u00dcberarbeitung der Massnahmen in Abstimmung mit den Beteiligten
W\u00f6chentliche abteilungsbezogene Absprache \u00fcber den Status der Massnahmen und der Einsparpotentiale.
Desweiteren die Implementierung eines \u201ewar rooms\u201c mit t\u00e4glichen Statusbesprechungen und Shop Floor Management.

Ursachen<\/strong>:
Die fehlende Rentabilit\u00e4t und steigende Verluste zwangen das Mutterhaus zum Handeln. Durch st\u00e4ndige Wechsel in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung kam es zu einer Abspaltung des mittleren Managements. Der neue Interim Manager war nicht in der Lage die F\u00fchrungskr\u00e4fte zu gewinnen und daher konnten geplante Ma\u00dfnahmen nicht nachhaltig umsetzt werden.
Das Unternehmen (In Spanien und USA) und dessen Belegschaft hatten sich auf diese Situation eingestellt, da aus dem Mutterhaus immer wieder Kaptital frei gemacht wurde. Managementmassnahmen wie Reduzierung von Personal sowie die F\u00fchrungskr\u00e4fte und operativen Mitarbeiter in Kurzarbeit zu schicken erzielten nicht die gew\u00fcnschten Effekte. Viele Schl\u00fcsselmitarbeiter bzw Wissenstr\u00e4ger verliessen das Unternehmen aufgrund der aktuellen finanziellen Schieflage und fehlender Perspektiven.

Eingeleitete Massnahmen:<\/strong>
Konzepterstellung als Grundlage der zu umsetzenden Strategie
Vision \/ Verbindlichkeit aller Mitarbeiter \/ Kontrolle der Umsetzung
Einf\u00fchrung von Lean Prinzipien und einer Projektmanagement Organisation.
Definition der Rollen\/Verantwortlichkeiten eines Projektmanagers.
Schnittstellenkl\u00e4rung zur Abteilung \/ Einf\u00fchrung von Qualit\u00e4ts-Gates.
Einf\u00fchrung eines Projektcontrolling (Termine \/ Kosten) \/ \u00dcberarbeitung der Lagerbest\u00e4nde und das K\u00fcndigen eines Aussenlagers.

Ergebnisse<\/strong>:
Es wurden Einsparpotentiale in dreistellgen Bereich erkannt und daraus Ma\u00dfnahmen abgeleitet und diese im 2 Wochen Rhythmus abgefragt
Das eingef\u00fchrte Projektcontrolling konnte die Kostentreiber transparent machen.
Make und Buy Entscheidungen wurden hinterfragt.
Das Projekt wurde nach Ablauf der geplannten Dauer nicht verl\u00e4ngert.
Das Unternehmen meldete 3 Monate sp\u00e4ter Insolvenz an. Ein Wettbewerber \u00fcbernahm aus der Insolvenz heraus das Unternehmen.

Zusammenfassung \/ lessons learned<\/strong>
Seitens des Mutterhauses wurden die notwendigen Ma\u00dfnahmen nicht konsequent verfolgt. Im Monatsergebnis kam es st\u00e4ndig zu signifikanten (negativen) Abweichungen. Aufgrund eines fehlenden Projektcontrollings wurden die Kostentreiber nie klar analysiert und niemand musste sich bei Abweichungen verantworten. Auf unzureichende F\u00fchrung vor Ort und widerspr\u00fcchliche Angaben h\u00e4tte das Management im Mutterhaus vorzeitig reagieren m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Fallstudie 5: Interim Manager Operation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Koordination des Auslaufes der Serienproduktion und Begleitung der gesamten Verlagerung und Schlie\u00dfung des Werkes<\/h3>\n\n\n\n

Kundenproblem \/ Aktuelle Situation:<\/strong>
Nach der Entscheidung, das gesamte Produktionswerk nach Rum\u00e4nien zu verlagern, suchte der Kunde einen erfahrenen operational Manager, der in der Lage war den Auslauf der Serienproduktion hinsichtlich Qualit\u00e4t, Liefertermine, Ressourcen und Liefermenge sicher zu stellen und die Verlagerung sowie die Neuanl\u00e4ufe mit einem Team parallel zu koordinieren.
Kundenanfrage: Wir ben\u00f6tigen einen Leiter Operations mit der Erfahrung und dem notwendigen Fingerspitzengef\u00fchl f\u00fcr die Situation und Menschen, um einen Bandabriss beim Kunden zu verhindern.

Vorgehensweise<\/strong>:
Besprechung der Produktions- und Ressourcenplanung mit dem Produktions- und Fertigungsleitern.
Analyse der Schwachpunkte und Risiken und Abstimmung von m\u00f6glichen Gegenma\u00dfnahmen mit dem Management.
T\u00e4gliche Statusbesprechungen \u00fcber Liefermenge und Qualit\u00e4tsprobleme plus w\u00f6chentliche Abstimmungen mit der Personalabteilung, dem Anlaufmanager, dem Endkunden und dem Projektcontrolling in den USA
T\u00e4gliche Mitarbeitergespr\u00e4che in der Produktion sowie mit weiteren Mitarbeitern abteilungs\u00fcbergreifend.<\/p>\n\n\n\n

Eingeleitete Ma\u00dfnahmen:<\/strong>
Klare Regeln hinsichtlich nicht Beachtung von sicherheitsrelevanten Vorgaben (Arbeitssicherheit) sowie Implementierung einer Kompanie mit Verantwortlichen der Arbeitssicherheit und der Personalabteilung
Um die Motivation sowie Disziplin aufrecht zu erhalten wurden t\u00e4gliche Produktion Begehungen organisiert und mit den Fertigungsteams das Gespr\u00e4ch gesucht.
Besuch des neuen Fertigungsstandortes, um sich vor Ort ein Bild \u00fcber die aktuellen Ma\u00dfnahmen zu verschaffen (Besprechung der Verlagerungsszenarien).
Revision der Service- und Ersatzteilstrategie der zu verlagerten Maschinen
K\u00fcndigung des aktuellen Produktionsleiters und \u00dcbernahme der Verantwortung.
Abstimmung mit dem Einkauf und der Disposition hinsichtlich Bestandsver\u00e4nderungen und Lieferantenmanagement und Abgleich mit den neuen Standortverantwortlichen.
Schnittstellenabstimmung w\u00e4hrend der Verlagerung, Kl\u00e4rung von Verantwortlichkeiten.
Einf\u00fchrung von zus\u00e4tzlichen Qualit\u00e4ts-Gates aufgrund eines Systematischen Q-Problems und F\u00fchrung eines Task Force um das Problem zu analysieren und Abstellma\u00dfnahmen einzuleiten.<\/p>\n\n\n\n

Ergebnisse<\/strong>:
Es wurden aufgrund Anlaufprobleme und R\u00fcckl\u00e4ufern zur Nacharbeit Terminpl\u00e4ne um 3 Wochen erweitert. Die Kosten wurden nur leicht \u00fcber Budget \u00fcberschritten. Es kam zu keinen Bandabriss oder kritischen Liefersituation. Fachpersonal wurde zur Anlaufunterst\u00fctzung gewonnen<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassung \/ lessons learned<\/strong>
Die Ablauf- bzw. Anlaufpl\u00e4ne waren zu optimistisch. Qualit\u00e4tsproblemen von bereits ausgelieferten Teilen wurden nicht in diesem Umfang ber\u00fccksichtigt und die Ressourcen f\u00fcr die erforderliche Nacharbeit waren nicht vorhanden.
Fehlendes Prozesswissen sowie Maschinenkenntnisse f\u00fchrten zu erheblichen Anlaufproblemen. Bemusterung von Neuteilen w\u00e4hrend einer Verlagerung des Werkers sollten vermieden werden. Mitarbeiter in Schl\u00fcsselpositionen sollten \u00fcber ein Bonussystem ergebnisorientiert entlohnt werden.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

Fallstudie 6: Interim Direktor Manufacturing<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Tempor\u00e4re Besetzung durch krankheitsbedingten Ausfall des neu berufenen Direktor Manufacturing.<\/h3>\n\n\n\n

Kundenproblem \/ Aktuelle Situation<\/strong>:
Durch den krankheitsbedingten Ausfall des Direktor Manufacturing w\u00e4hrend der Neuorganisation des Unternehmens war die Fertigung f\u00fchrungslos. Viele Qualit\u00e4ts- und Lieferprobleme wurden der Fertigung zugeordnet. Die Schnittstellen in der Organisation hinsichtlich Aufgaben und Verantwortlichkeiten waren nach der Umorganisation nicht klar definiert.
Es wurde erkannt, dass die Best\u00e4nde viel zu hoch waren und es trotzdem zu Lieferengp\u00e4ssen bei einigen Produkten kam. Das nicht einhalten von Liefermengen hatte lediglich dann Konsequenzen wenn seitens des Vertriebs und \u00fcber die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung Reklamationen kamen.
Produktionsabweichungen (Target IST zu SOLL) durch St\u00f6rungen (Schrott, Nacharbeit, Maschinenausf\u00e4lle, unstabile Prozesse) wurden nicht korrekt erfasst und nur z\u00f6gerlich bzw. teilweise nicht nachhaltig abgearbeitet.
Einige Arbeitsschritte \/ Prozesse waren nicht definiert und zeitlich bewertet, sodass es zu Abweichungen in der SOLL IST Betrachtung von St\u00fcckzahl und ben\u00f6tige Ressourcen kam.
Unstabile Prozesse w\u00e4hrend der Prototypenfertigung wurden aufgrund des Lieferdruckes der Fertigung \u00fcbergeben und nicht weiter optimiert.
Ein Kostenbewusstsein war in der gesamten Organisation nicht vorhanden
Frage an den Interim Manager: Sehen sie sich in der Lage klare Prozesse in der Organisation zu definieren und umzusetzen, mit dem Ziel die Qualit\u00e4t und Lieferprobleme zu l\u00f6sen?

Vorgehensweise<\/strong>:
Personalgespr\u00e4che mit allen Fertigungsleitern \u00fcber Ihre Einsch\u00e4tzung der aktuellen Situation.
Abstimmung von Regelterminen in der Fertigung und abteilungs\u00fcbergreifende t\u00e4gliche Statusbesprechungen der Produktionsverantwortlichen (Planung.-Steuerung, Prozessabteilung, Wartung und Instandhaltung).
Monatliche Abstimmung mit der Produktionsplanung \u00fcber St\u00fcckzahlen und notwendige Ressourcen.
Einf\u00fchrung von Shop Floor Management und eines durchg\u00e4ngigen Berichtswesens.
Implementierung einer abteilungs\u00fcbergreifenden \u201eTask Force\u201c und Einf\u00fchrung von Ma\u00dfnahme Pl\u00e4nen (PDCA Zyklen) um Lieferr\u00fcckst\u00e4nden auf null und Nacharbeiten auf das minimale zu reduzieren.
\u00dcberarbeitung der Organisation in der Fertigung und Optimierung der Ablauforganisation (Fertigungsleiter, Teamleiter, Trainer..)
Stellenbeschreibungen wurden angepasst \/ Klare Definition deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten in Zusammenarbeit mit der HR Abteilung
Seminare f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte wurde iniziert \/ Ein Anlagenfahrerkonzept wurde ausgearbeitet<\/p>\n\n\n\n

Eingeleitete Ma\u00dfnahmen:<\/strong>
Durch engere Abstimmung mit der Planung und dem Vertrieb wurde die Produktion an die Marktnachfrage angepasst.
Einf\u00fchrung vom Shop Floor Management\/ T\u00e4gliche und w\u00f6chentliche Statusmeeting.
Einf\u00fchrung eines monatlichen Produktionsberichtes aller Fertigungsleiter \/ Bereiche.
\u00dcberarbeitung des Train the Trainer Konzept.s
Einf\u00fchrung von one piece flow Philosophie.
Einf\u00fchrung klarer Prozesse (z.B. bei Neuanl\u00e4ufen und \u00dcbergaben an die Produktion).
\u00dcberarbeitung aller Qualit\u00e4tskriterien und der Fertigungsprozesse.
Monatliche Besprechung seitens des Controlling \u00fcber das Betriebsergebnis (Soll zu Ist) und die Abweichungen\/ Festlegung von Ma\u00dfnahmen, Verantwortlichen und Terminen.
Zusammenarbeit mit der Prozessabteilung hinsichtlich Definition einer Wartungsstrategie.
Coachingprogramm f\u00fcr alle Fertigungsleiter \/ Seminare f\u00fcr Teamleiter sowie Trainer.
Klare \u00dcbergabeprozesse seitens Entwicklung an die Fertigung ( Vom Prototyp zur Serie).<\/p>\n\n\n\n

Ergebnisse<\/strong>:
Alle Lieferr\u00fcckst\u00e4nde wurden mittelfristig bereinigt
Der Nacharbeitsaufwand hat sich um circa 50% verringert
Eine Produktivit\u00e4tssteigerung von 30% unter anderem durch die Einf\u00fchrung von Lean Ma\u00dfnahmen wurde erzielt.
Klare Zuordnungen von Aufgaben und Verantwortlichkeiten in allen Abteilungen.
Reduzierung von circa 80% der \u00dcberstunden.
Stabilere Prozesse und dadurch Reduzierung der Qualit\u00e4tskosten.
Ein Kulturwechsel \/ Mitarbeiter – Kampanien wurde eingeleitet.<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassung \/ lessons learned<\/strong>
Es wurde eine Neuorganisation eingef\u00fchrt, Strukturen ver\u00e4ndert jedoch nicht die Prozesse angepasst. Dadurch kam es zu \u00dcberschneidungen von Verantwortlichkeiten bzw. zu Unklarheiten wer f\u00fcr was in der neuen Organisation verantwortlich ist. Dies f\u00fchrte zu einer extremen Unsicherheit der F\u00fchrungskr\u00e4fte, sorgte f\u00fcr eine Stagnation bis zur Demotivation aller Mitarbeiter. Erst sollten die Prozesse definiert werden, danach ergeben sich die notwendigen Strukturen und daraus die Organisation. Nur durch Transparenz auch der Kosten kann das Bewusstsein der Mitarbeiter hinsichtlich Wettbewerbsf\u00e4higkeit erh\u00f6ht werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Fallstudie 1: Beratung JIT Werk \/ Qualt\u00e4tsprobleme Kundeproblem \/ Aktuelle Situation:Der Endkunde (OEM) ist seit l\u00e4ngerer Zeit mit der gelieferten Qualit\u00e4t des JIT Werkes nicht zufrieden und hat den Lieferanten auf C Level (Q-H:ELP Status 3) gesetzt mit der Konsequenz, dass er bei neuen Projekten bzw. 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